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| 中小房企如何解决生存与发展问题 |
| 新疆房网首页 2004年5月15日20:36 郭卫东 |
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从房地产业的发展潜力和营利水平来看，是个颇具吸引力的行业。但是整个行业还处于发展期，还处于向市场化、规范化转变的过程中。绝大多数的中小房地产开发企业也处于由创业阶段向发展阶段过渡的过程中，管理上存在许多严重问题，在经营过程中仍然面临着前功尽弃的经营风险。那么，中小房企如何解决生存与发展问题？招聘职业经理人就可以一一化解吗？让我们从个案分析入手，探讨可行的解决方案。
A地产公司几年前就拿到一大块令同业羡慕的“风水宝地”，如果运作顺利，肯定会在京城一鸣惊人，迅速从一个小企业变为一个大企业。但是三年过去了，比邻的楼盘已告售磬，A公司的项目却一波三折，远远未达预期目标。此间，老板也高薪聘请三四任总经理来打理公司，其中不乏业界大腕级的职业经理人，但都无功而返。职业经理人都不行，企业该何去何从？老板更加困惑了。
老板面临着四大困惑：骨干流失、无人负责、项目失控、有令不行
困惑一：为何骨干员工严重流失？
高层和业务部门经理每年的流动率在50%以上，两年内更换了四任总经理，这并不是报酬方面的原因。例如，总经理的年薪达百万元，但是仍然留不住。为什么能人不能为我所用？
另外，每任总经理都有自己的管理思路，结果造成企业的各项政策、制度缺乏连续性，企业的各项管理陷入极其混乱的境地。无奈只好由自己出面收拾残局。
困惑二：为何员工不负责任？
从总经理到基层员工在遇到问题时都不愿承担责任，层层推诿，最后推到老板头上。在决策时，员工不发表倾向性意见，看老板的意愿行事，所有的风险和失误都由老板一个承担。为什么员工中没有一个能够委以重任，也没有一个值得信任？
困惑三：为何项目严重拖期，成本失控？
在工程建设阶段常发生一系列的工程变更：初期户型设计不合理，不能符合消费者需求而更改户型设计；施工图纸存在重大失误或遗漏而进行修正、返工。工程变更不仅使成本失去控制，而且造成工期的拖延。这是因为员工无能，还是没有责任心？
困惑四：为何有令不行？
制定的各种规章制度，往往不能得到贯彻执行；下达的各项任务，常常不能按时完成；提意见的多，抓落实的少。是因为制度或任务不切实际，还是因为员工缺乏积极性或者根本没有能力执行？
解铃还须系铃人：老板及其他创业者
在同企业各个层面的人员进行深入沟通之后，我们发现导致这些管理现象的深层次的原因。首先是老板的观念和行为没有进行相应的转变，以适应企业进行管理变革的需要。其次是没有妥善地安置老人，对规范管理造成负面影响。
老板对职业经理人存在信任危机，不能为职业经理人创造一个施展才干的舞台。一是缺乏合理授权。老板与职业经理人之间的决策权限不清，指挥关系不明，职业经理人的任何决策随时都有可能被老板否决，于是职业经理人失去了管理权威，各项政令难以顺利执行，难以有效承担管理职责。二是缺乏约束机制。不是靠建立约束机制来防范职业经理人的道德风险，而是利用老人去监督和牵制，使职业经理人难以正常开展工作。三是缺乏统一指挥。下属员工不知该听总经理指挥，还是直接听命于老板，只能左右逢源，导致企业管理混乱，丧失了正常的工作秩序。职业经理人常不能忍受这种无序状态的煎熬而辞职。
老板不愿改变创业时期我行我素的习惯，内心愿望是“法治”，行为表现却是“人治”。一是随意决策。不想约束自己，不愿按程序办事，朝令夕改，导致项目问题百出，成本失控，各级员工不敢负责、相互推诿。二是存在特权。高管或老人在制度面前享有特权，直接免于奠定或在违规时网开一面，直接打破了管理制度。三是缺乏考核与激励。没有客观的业绩评价标准和评价方法，不能正确地评价人；奖赏或晋升仅凭老板好恶，缺乏公开、透明的标准。使能者没有积极性，萌生去意；庸者没有危机感，不思进取，导致企业缺乏发展后劲。
没有被妥善安置的创业者内心产生失落感，在管理变革中起到了阻碍作用。一些知识结构和管理水平不能适应企业发展需要的创业者，在职位安排上被剥夺了实权，虽然“顶不住”但是“靠得住”，老板要靠这些老人去监督新人。当被“冷落”的创业者心存不满，无所事事时，就只有向“新人”施绊，搬弄事非，这对企业造成了极大的伤害。所以许多职业经理人最终都被排斥出局。
正是由于上述原因，使企业不能积累优秀人才。缺乏优秀人才的支撑，企业在各方面的管理执行能力只能徘徊在较低的水平，最终制约企业的长远发展。
企业要想突破发展的瓶颈，必须过好两关：用人关和规范关
企业在完成原始资本积累之后，还必须进行人才的积累和管理经验的积累才能突破发展的瓶颈，因此必须过好用人关和规范关。
第一步：过好“用人关”。
通过完善法人治理结构，明确老板与职业经理人间的决策权限与指挥关系，并建立约束机制。必须明确董事会、监事会和经理层的职权、责任和指挥关系，说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序，保证决策权、执行权和监督权“三权分立”，形成各负其责、协调运转、有效制衡的机制。董事会通过形成决议的形式行使对公司经营班子的指挥权，不得超越权限代行总经理职权，要保证总经理的决策权、指挥权和用人权“三权统一”。这是中小房企充分发挥职业经理人作用，形成正常工作秩序的前提条件。
正确处理“新人”与“老人”间的矛盾，消除“老人”可能产生的负面影响。对于文化素质和管理水平不能适应企业发展要求的创业元老，可以采取以下几种安置办法：一是给予应得的荣誉和利待遇，但是剥夺其职权；二是留给不太重要的守摊的事业，不让插手新业务；三是送出去培训，提高其管理能力，再视具体情况使用。要尽量促进新老管理人员的融合，避免形成相互排斥的局面。
建立考核与激励机制，正确地评价人、使用人。首先要明确各部门、各岗位的职责与考核指标，让员工了解本岗位的工作内容和工作要求。然后定期对员工的工作业绩进行考核，对员工有一个正确的评价，量化的考核结果同个人报酬挂勾，定性的评价结果同职位晋升关联。让老人感到竞争的危机，让新人看到发展的机会，充分调动员工的积极性和主动性。
老板要礼贤下士，尊重员工。任何员工都希望得到企业的认同的尊重，特别是有能力的骨干员工都具有强烈自尊心和成就一番事业的渴望。因此，老板不能象在创业初期那样随意地指责或斥骂员工，把员工当“长工”，而要树立“企业靠员工发展，员工靠企业立业”的人本观念，虚心地听取员工的建议，尊重员工的人格，视员工为事业上的伙伴，使员工对企业产生认同感、归属感。
通过以上四项措施，企业可以基本达到聚集人才的目的，为提升企业的管理执行力打下基础。
第二步：过好“规范关”
完善组织设计。从纵向来讲，合理设计各级的管理权限和责任，做到权责对等；从横向来讲，部门之间的权利划分既要有利于各项工作顺利开展，又要有利于相互监督和制约，形成权力制衡，防范舞弊行为。进行部门设置和职务设计时，效率与制约并重。中小房企在初期的部门较少，职能比较集中，因此，效率较高。但是也容易产生作弊行为。例如，A公司把材料采购与工程建设职能集中于一个部门，材料采购的作弊风险就比较大。所以，企业在进入发展期后，材料设备的采购、工程预算和工程建设等职能必须分设不同的部门负责，使采购活动能够受到预算部门和工程部门的监督和制约，使工程建设活动受到预算部门的监督和制约。应该充分利用部门间的制衡来保证企业的关键业务活动处于可控状态，尽量避免用“老人”去盯“新人”，因为人盯人不能解决根本问题。
改进业务流程。最初的业务流程可能不利于提高效率和质量，不利于控制成本，不利于把握市场和客户，因此需要进行全面的业务流程再造。此外，为了解决舞弊和执行不力等问题，还要将业务流程落实到决策、执行、监督、反馈四个环节，形成闭环管理。例如，进行招标时，应注意将招标小组同评标专家组分离。招标小组负责招标组织工作，直接同投标方接洽，可由不同部门人员构成，成员可相对稳定。评标专家组则负责评标工作，不与投标方接触，则外部专家和内部专家构成，成员临时搭配。公司管理层则负责最后定标，最后下达给相关业务部门操作，定时反馈执行结果。这样，就实现了决策权、执行权与监督权三权分离，防止作弊行为；同时，通过对执行结果的评价和激励，强化各级和执行能力。
强化计划和预算控制。通过计划和预算将企业的各类资源进行统一协调和运用，保证企业各项工作能够正确衔接，部门之间能够密切配合，最终实现对市场的快速反应。同时，以计划和预算为基础达到目标控制、信息控制和财务控制的目的，有效防范经营风险。例如，A公司由于缺乏明确的项目开发计划，导致各项工作脱节，造成项目严重拖期；由于缺乏详细的预算，导致大量的工程变更费用失控，最终导致项目总成本失控。所以，A公司不得不重新制定项目建设计划和预算，通过计划协调各项工作，通过预算控制项目成本，收到了较好的成效。
中小房企要想实现可持续发展，必须实现从“人治”到“法治”的转变，建立起规范的管理体系。同时，老板必须率先垂范，并推动各级管理者严格执行各项管理制度、程序和流程，使企业管理迈上新的台阶，适应企业长远发展的需要。 |
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